Introducción a los sistemas de información trabajos prácticos

                                       
                   

       
                                                    Franco Pignanelli
              

              
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Cursada 2019
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  (desde el 00 hasta el 08)
                   
                      TP00 enfoque de sistemas

Todo lo hablado por Holland es siempre refiriéndose al concepto de sistema que lo define como que son grupo de partes y objetos que actúan de manera interrelacionada y que formar un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Están dinámicamente relacionados en el tiempo.

Holland dice:

 “Hitler no podía de ninguna manera haber ganado la SGM, que su ejército era un gigante con los pies de barro y ni siquiera tan gigante, y que blitzkrieg fue un espejismo”.

Él dice esto basándose en el estudio de la historia económica, social, militar, los recursos, el armamento de ambos bandos, desde la producción de aviones, hasta los detalles más ínfimos de las ametralladoras.

Holland tiene un enfoque sistemático porque parte de una visión global y estudia de forma separada cada elemento que están interrelacionados. Reuniendo luego otras partes en un todo unificado.

Lo podríamos clasificar como un sistema de actividad humana, ya que toma toda la situación económica y social de los países en guerra.

Hablando específicamente del tanque tigre, Holland opina:

 “si lo pones en un campo de futbol con un Sherman aliado al otro lado, el tigre va a ganar, evidentemente. Pero hay un gran pero: era un tanque increíblemente complejo. Su sistema de transmisión, la suspensión y la tracción eran muy complicados. Y solo se fabricaron 1.347 unidades (a los que habría que sumar los 492 del modelo perfeccionado Tigre II o Konigstiger, Rey Tigre). Del Sherman los aliados fabricaron 4.900 unidades y otros 17.000 chasis que sirvieron para diferentes propósitos militares. Además, construyeron talleres móviles y todo lo necesario para repararlos sobre el terreno. El Sherman disponía asimismo de un sistema de reequilibrado que le permitía efectuar disparos certeros sobre cualquier terreno, una tecnología de la que los alemanes carecían. Tendemos a juzgar a los tanques por el tamaño de su cañón y el grosor de su blindaje pasando por alto los aspectos más sutiles pero muy relevantes. Si la prioridad para los alemanes era el cañón grande y el blindaje grueso, británicos y estadounidenses prefirieron la fiabilidad y la facilidad de mantenimiento. Si tienes que cambiar la suspensión de un Sherman el acceso es fácil, mientras que si va mal en un Tigre tienes que apartar enteras las orugas y las ruedas. Era todo muy sofisticado. Pero ¿qué pasa

además cuando en un carro así metes a un recluta novato de 18 años? Es como darle un Ferrari a alguien que se acaba de sacar el carnet de conducir: a la primera se te carga la caja de cambios. Y la de un tigre era algo complicadísimo de arreglar”.

Desde el punto de vista del tanque como sistema, Holland muestra la ineficiencia de Alemania a la hora de desarrollar un tanque, es decir que no tuvieron un enfoque sistémico, ya que pensaron en crear el mejor tanque y no pensaron en las condiciones de terreno y las condiciones económicas del país.

La creación de los tanques de guerra se puede considerar como un sistema diseñado concreto porque fueron diseñados por el hombre y son parte del mundo real.

Holland presta mucha atención al uniforme militar y aclara:

 “Dan mucha información sobre la actitud de un país en guerra. La guerrera alemana llegaba hasta el muslo, mientras que la chaqueta de combate británica solo hasta la cintura. Los alemanes gastaban 30 centímetros más de lana que no servía para nada, excepto para aparentar. Es la diferencia entre un Estado militarista, Alemania, y un Estado

en guerra, Gran Bretaña. Para los alemanes el parecer, el look, lo era todo. Las botas altas de cuero son un engorro en combate y se desgastan, pero son aparentes, sin duda. Los británicos tenían una visión práctica. Los alemanes preferían pavonearse, eso es muy nazi”

El pensamiento sistémico se hace presente en este párrafo ya que muestra que Holland analiza algo tan simple como es la vestimenta militar y las grandes deficiencias que esta trajo en el campo de batalla. Es decir que algo tan simple puede traer tantos problemas al funcionamiento del sistema.

Esto lo podríamos referir como un sistema cultural porque habla todo el tiempo sobre el grupo de personas que se veía obligada a utilizar la vestimenta que les proporcionaba su país para la guerra y que era de gran importancia a la hora del combate para bien o para mal.

Conclusión:

James Holland tiene un enfoque sistemático porque él analiza pormenorizadamente parte de una visión global y estudia de forma separada reuniendo luego esas partes en un todo unificado. Cada detalle por más pequeño que sea debe ser analizado y pensado con

absoluto detalle.

TP01 análisis y construcción de modelos

1)

Las variables de decisión: (son aquellas que se encuentran bajo el control de quien toma la decisión),  “¿ cómo hacen un vino argentino para penetrar con éxito en el exigente mercado estadounidense y morir en el intento?, hay dos estrategias posibles : hacer una alianza con algún distribuidor internacional o utilizar la imaginación para seducir a un público inteligente, san Telmo transitó los dos caminos y planea exportar, con el tango como carta de presentación, US$ 10 millones en 2005 y luego desembarcar en Europa, Asia y Oceanía”

-          en éste análisis, la Bodega San Telmo es la que decide  lanzar una  nueva línea de vinos especiales  para el mercado estadounidense, (luego a Europa, Asia y Oceanía). También otra decisión es la  exportación que deciden hacer para el 2005 por US$ 10 millones.

“la gente de senegram, la multinacional que controla las bodegas de san Telmo, en Mendoza y que acaba de lanzar una línea especial para el mercado estadounidense con el tango como uno de los indiscutible encantos adicionales”

-          Otra decisión que toma esta empresa es el tema, siendo el tango el elegido como carta de presentación, para llegar a el tema elegido la empresa tuvo que pasar por la elección del mismo dentro de una variedad temas posibles.

Las variables exógenas (que son aquellas que están fuera del alcance de las personas que toman la decisión) 

“el bebedor de vino fino en Estados Unidos, según un estudio realizado por la consultora Moak Associates, es ABC1, de vida cosmopolita, de 30 a 40 años, curioso y buscador de sabores particulares o extraños. En este sentido los productores del nuevo mundo vitivinícola-argentina, chile, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica – emergen como atractivo

-          En éste caso podemos considerar que son las reacciones de los clientes con respecto a la aceptación o no del producto (ya sea por su calidad, precio o tema con el que se presente), esto  repercutirá en la cantidad de compra de los mismos.

-          Otras de las variables a tener en cuenta son las acciones de los competidores en el mercado vitivinícola emergentes de Chile, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, las cuales podrían afectar en la venta del producto mendocino. 

Las medidas de desempeño (que son las expresiones de los objetivos y metas fijadas)

“fijar de manera tentativa el precio de venta de cada caja en $40.-.se espera que los costos de producción sean de $1,5 por caja más unos costes fijos de $120.000 por año. Los costos de Mkt se proyectan en 4% de las ventas más $10.000 en costos fijos. Las ventas estimadas para el año en curso están en el orden de las 2.100 unidades”

-          se espera que los costos de producción sean de $ 1,5 por caja más unos costos fijos de $120.000.- por año y las ventas estimadas para el año en curso están en el orden de las 2.100 unidades.

Las variables intermedias (Son aquellas que pueden incluir todos los factores importantes en el proceso de decisión, ya que se encuentran en medio de otras variables)

-          en el caso del análisis podemos tomar como variable intermedias a los ingresos totales proveniente del nuevo  producto de exportación calculada en $40 por cajas por 2100 unidades o 10 millones de dólares.

Como políticas  podemos mencionar mantener los niveles de calidad de la producción en cuanto a las restricciones hay que tener en cuenta la capacidad disponible de la bodega ya que esto puede llegar a limitar las ventas y no abastecer con la demanda del público.

                          TP02: HETERARQUÍA VS. JERARQUÍA

1)    La heterarquía es un sistema en el cual los integrantes no piensan en decidir sobre el otro, sino en interactuar. Esta forma de participar puede generar múltiples ideas, consejos y ayudas para que todo un grupo funcione de manera correcta.

       Se denomina jerarquía a una estructura en la que los elementos que la componen se organizan de manera que todos dependen de uno en particular. Así, en una jerarquía lo que se logra es que los elementos se ordenen de forma vertical, en donde uno tiene preeminencia sobre todos y algunos subordinados tienen preeminencia sobre otros que a su vez se le subordinan. Este tipo de estructuras son utilizadas en muchas instituciones y organizaciones privadas, pero con el paso del tiempo se van dejando de lado en pos de otras más eficientes. No obstante, una jerarquía no solo sirve para dar cuenta de una determinada estructura social. Algunas descripciones de determinados fenómenos pueden tener estructura jerárquica.

2)    La jerarquía en el entorno de nuestro trabajo se puede ver en la mayoría de casos, si no es en todos. En las empresas siempre está involucrada la jerarquía ya que tenemos un jefe que tiene un mayor poder de jerarquía que nosotros y nuestros compañeros y además este también tiene una persona por encima suyo que tiene más poder jerárquico que nuestro jefe.
La heterarquia está más relacionado con empresas más nuevas e innovadoras como puede ser el caso de Google que es un ambiente de trabajo con menos jerarquías y más trabajo en equipo para lograr un objetivo común.
En nuestro futuro ambiente podemos encontrarnos cualquiera de estos dos tipos según lo que nos vaya encaminando nuestro desarrollo laboral.


3) La jerarquía se pueden considerar en la gestión empresarial, a la hora de aplicar cargos a cada empleado de una organización, para luego asignar diferentes tareas a cada uno, mientras que  la heterarquia, se puede aplicar a la hora de realizar un debate sobre determinado tema en la organización para la toma de una decisión 

TP03: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA A PROBLEMAS REALES

I) Examen de la problemática
a) Identifique problemas (negativos, potenciales, de implementación o de aprovechamiento de oportunidades) que usted enfrenta u observa en la Universidad.

Negativos:
· Precio del boleto del viaje.
· Las aulas no tienen capacidad para la cantidad de alumnos al comienzo del cuatrimestre.
· No hay suficiente espacio para el número de autos que ingresan a la universidad.
· Los alumnos que se sientan al fondo del aula no ven el pizarrón ni escuchan al docente.
· La fotocopiadora interna no da abasto.
· Hay salones a los que las personas con discapacidad no tienen acceso por falta o mal funcionamiento de los ascensores.

Potenciales:
· En época de exámenes no habrá capacidad para la cantidad de alumnos.
· No cursar una materia que es correlativa con otra del cuatrimestre próximo.

De Implementación:
· Cuando se quiera reparar los baches y pozos de la entrada de la universidad, no se podrá ingresar con vehículos.
· Misma fecha para parciales de asignaturas diferentes.

Aprovechamiento de oportunidades:
· Oferta laboral cuando se encuentra a la mitad de la carrera o  al obtener el título intermedio.
De los problemas identificados en el paso anterior, elija uno como caso práctico a fin de probar la metodología recomendada.

b) Para ello tome en cuenta las indicaciones que figuran en la sección titulada “Priorización de problemas”.
Problema elegido a tratar a lo largo del trabajo: La gran cantidad de alumnos al comienzo de una carrera y la comodidad de los mismos dentro de las aulas.

c) Para el problema elegido realice el examen de la problemática aplicando los procedimientos que figuran en el “Examen de la problemática” de los apuntes, en la medida en que sean pertinentes.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA O PROBLEMAS A RESOLVER
Podemos decir que el problema de las aulas está compuesto por todos estos pequeños problemas identificados de la siguiente manera.

¿Qué oportunidades puedo desperdiciar?

-En caso de la construcción de nuevas aulas, se estaría desperdiciando terreno, por ejemplo, para agrandar el estacionamiento de la universidad.

¿Qué problemas tengo?

-Las aulas quedan chicas para la cantidad de alumnos al comienzo de las clases.
-Hay aulas que no están al alcance de las personas discapacitadas por falta de ascensores en correctas condiciones.
-Los alumnos que se sientan al fondo del aula no alcanzan a ver del todo el pizarrón y escuchan muy poco al profesor
-Si se encienden los ventiladores no se escucha al profesor cuando explica la clase
-Se le asignan aulas grandes a comisiones de pocos estudiantes y viceversa
-Los alumnos que llegan últimos y no tienen lugar en las aulas se pierden de la clase y puede ser que abandonen la materia o la carrera por esto.

¿Qué problemas pueden llegar a ocurrir y en qué momento?
-En fecha de exámenes no habrá espacio para tantos alumnos dentro de las aulas
-En caso de aumentar la cantidad de aulas, también se deberá de aumentar la cantidad de profesores

II) Desarrollo de cursos de acción:
a) Cursos de acción posibles:
· Construir nuevas aulas.
· Distribuir las aulas teniendo en cuenta la cantidad de alumnos por comisión.
· Crear cupos límites de alumnos por materia/comisión.

b) Utilizamos la siguiente tabla para analizar cada una de las alternativas tomando como criterio:
I. Costo de implementación.
II. Funcionalidad.
III. Tiempo para implementarlo.
IV. Efecto sobre los alumnos.
Cada alternativa se puntúa de 1 a 10, siendo 1 muy malo y 10 muy bueno. El total define que tan “buena”, es cada alternativa.

(Cuadro)

I = 1, tiene ese puntaje debido al alto costo que presenta la construcción de nuevas aulas, así como la asignación de nuevos docentes.Construcción de nuevas aulas:
II = 8, el puntaje se debe a la deserción de alumnos luego de la época de exámenes, entonces estas aulas quedarían sin utilizar.
III = 2, el tiempo de construcción llevaría meses.
IV = 9, el hecho de tener nuevas aulas solucionaría el problema, el único detalle seria informar a los alumnos la ubicación de estas.

Distribución de aulas según comisión:
I = 10, la organización y distribución de los alumnos no presenta costo alguno.
II = 6, el problema no sería solucionado del todo ya que posiblemente existan comisiones que superen el número de aulas con capacidad para la cantidad de alumnos en ellas.
III = 7, la distribución de las comisiones llevaría un corto tiempo de trabajo administrativo, pero no se realizara de un día para el otro.
IV = 8, el hecho de que no haya falta de espacio o pupitres en el aula que le corresponda a cada alumno seguramente genere un efecto positivo sobre ellos.

Creación de cupos:
I = 9, no generara costo, pero se podría reducir el ingreso de ganancias debido a la disminución de la cantidad de alumnos.
II = 10, el problema se solucionaría, ya que habría como máximo la cantidad de alumnos por comisión como lo permitan las aulas.
III = 6, llevaría un tiempo de organización un tanto extenso.
IV = 1, el hecho de que muchos alumnos se queden sin la posibilidad de ingresar a una carrera porque el cupo de esta se encuentre lleno los afectará de forma muy negativa.

c) Elección de la mejor alternativa
Por los motivos mencionados anteriormente el mejor camino a seguir sería el de distribuir las aulas según cada comisión, ya que esta presenta la mejor situación sin los problemas que conllevaría seguir las otras alternativas.

III) Implementación
a) Resuelva las cuestiones específicas inherentes a la implementación.
· Asignando las aulas teniendo en cuenta su tamaño, y el de las comisiones para que no se desaprovechen aulas amplias en comisione de pocas personas.
· Los responsables de armar las comisiones y asignar las aulas serán el coordinador de la carrera, y la parte administrativa, teniendo en cuenta como se han organizado las otras carreras para no tener inconvenientes de superposición de aulas y horarios.
· Para lograr cumplir con el objetivo es necesario algunos recursos, como por ejemplo el espacio físico (las aulas, la cantidad que hay disponibles, si están en condiciones, cuan grandes son, etc.)  y el tiempo que le llevará distribuir la totalidad de las comisiones.
· No habrá gastos extras, solo estarán los gastos fijos (Sueldos de empleados, etc.).
· Los resultados pueden ser muy rápidos, si se organizan con tiempo y dedicación.

b) Planifique la comunicación de la decisión y demás información pertinente.
Se le comunicará al alumno vía web por medio de la página de la universidad nacional de Luján, con el siguiente formato carrera/materia/comisión/aula

c) Analice las posibles reacciones de la gente con respecto a la implementación de la decisión, y planifique acciones de refuerzo tendientes a lograr el cambio correspondiente en el comportamiento humano.
Creemos que a los estudiantes les va a parecer mas fácil poder saber desde antes del comienzo de las clases a que aula dirigirse los primeros días para evitar el amontonamiento de gente en los lugares donde se deberá averiguar dentro del establecimiento. En el caso de que el estudiante no tenga acceso a utilizar ese medio de comunicación deberá recurrir al establecimiento.

d) Diseñe las medidas de control necesarias para monitorear debidamente la implementación.
Los primeros días de cursada se tomara lista para corroborar que los alumnos estén en el aula y comisión que correctas.
· En el caso de que el alumno no esté en el aula correcta deberá ser informado donde se encuentra su correspondiente aula.
· Si el alumno no figura en ninguna lista, deberá concurrir a apoyo a la docencia para informar lo ocurrido y lo agreguen al sistema. (si el alumno no lo hace perderá la oportunidad de rendir los exámenes).

V) Reflexión
a) Reflexione acerca de la experiencia desarrollada.
Conclusión: Debido a la cantidad de respuestas alternativas que se presentan ante un problema, se puede ver que no es tan sencillo plantear una solución que pueda satisfacer todos los puntos críticos del problema, Para ello es necesario analizar las diferentes respuestas y quedarse con la que solucione al problema urgente e importante en tiempo y forma más convenientes.

b) Identifique aquellos aspectos de la metodología que le resultaron más útiles.
Los aspectos más útiles fueron la división de problemas en problemas más pequeños y separados, analizar la situación y no solo centrarnos en el problema actual sino también en los problemas que podrían llegar a ocurrir y en qué momento,  lo cual da una visión mucho mejor del problema y nos permite tener más control sobre el mismo.
El debate y la votación, viendo las ventajas y desventajas en distintos aspectos de cada posible solución al problema ayudo mucho a la elección de la misma.

c) Identifique aquellos otros aspectos que le resultaron menos útiles o más cuestionables

Al terminar el trabajo y volver a recorrer todos los aspectos y pasos a seguir para aplicar la metodología correctamente, nos damos cuenta que cada uno de esos pasos son útiles, e importantes para la correcta implementación, entonces no encontramos puntos cuestionables o menos útiles.

                                                                  TP04:

        Análisis y desarrollo de información

El método del Ciclo de Vida para el Desarrollo de Sistemas, es el conjunto de actividades que los analistas, diseñadores y usuarios realizan para desarrollar e implantar un sistema de información. Este capítulo examina cada una de las seis actividades que constituyen el ciclo de vida de desarrollo de sistemas.


El método de desarrollo por analisis estructurado se concentra en especificar lo que se requiere que haga el sistema o aplicacion. No se establece como se cumpliran los requerimentos o la forma en que se implantara la aplicacion.


La construcción de prototipos de sistemas representa una estrategia de desarrollo, cuando no es posible determinar todos los requerimientos del usuario. Es por ello que incluye el desarrollo interactivo o en continua evolución, donde el usuario participa de forma directa en el proceso.

2)

Una gran diferencia que podemos encontrar es que el método del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas, son las actividades que realizan los usuarios para desarrollar un sistema de información, mientras que el método de desarrollo por análisis estructurado se utiliza para especificar lo que se requiere que haga dicho sistema, y la construcción de prototipos nos ayuda cuando no es posible determinar los requerimientos del usuario.

La similitudes que encuentro entre El método de ciclo de vida para el desarrollo de sistemas y La construcción de prototipos es que en ambos el usuarios es participe e importa lo que el opine mientras que El análisis estructurado el usuario solo observa y no interactua.
otra similitud es que los tres métodos  son estrategias para el desarrollo de sistemas.

3)

Prototipo: Primer ejemplar que se fabrica de una figura, un invento u otra cosa, y que sirve de modelo para fabricar otras iguales, o molde original con el que se fabrica.

Aplicación: es un programa informático diseñado como herramienta para permitir a un usuario realizar uno o diversos tipos de tareas

Un sistema ; es el conjunto constituído por los elementos físicos y lógicos (software) necesarios para captar información, almacenarla y procesarla -realizar operaciones con ella.
usuario:  es el individuo que utiliza o trabaja con algún objeto o dispositivo o que usa algún servicio en particular.
Para la informática es un usuario aquella persona que utiliza un dispositivo o un ordenador y realiza múltiples operaciones con distintos propósitos

4)


Podemos aplicar estos conceptos a la hora de tener que desarrollar un problema, concentrandonos por especificar que requiere el usuario, que actividades realizan los usuarios para la creacion de un sistema, determinar especificamente lo que se requiere que haga dicho sistema.

                                                                    TP05:

        Organigrama-Cursograma-Workflow

1.  Organigrama  

 Un orqaniqrama es una representación grafica de la estructura formal que posee una 
 orqanización, esta misma también nos muestra las operaciones y procesos que se         realizan a 
nivel industrial e informático; la posición de las áreas que la integran y sus niveles jerá rquicos. 
Su rol principal es ofrecer datos de las características generales en la organización, sin gran 
cantidad de detalles para su sencilla comprensión y análisis. 
Los mismos se clasifican según: 
Por su naturaleza (este de divide en tres grupos): 
Micro administrativos: Involucran a una sola organización, y la pueden referir de 
forma global o por áreas que la conforman. 
Macro administrativos: Involucran a más de una organización. 
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de 
actividad o ramo específico. Cabe señalar que este término puede relacionarse con el 
sector público o privado. 
Por finalidad: 
Informativo: Son los que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo 
público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Solo deben 
mostrar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, 
y se tienen que graficar a nivel general cuando la organización es de grandes dimensiones. 
Analítico: Este tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del 
comportamiento organizacional, además que de cierto tipo de información al estar 
representada en un organigrama permite la ventaja de una visión macro o global de la 
misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta 
de personal, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de 
estos instrumentos y sus aplicaciones. 
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funciona miento planificado 
o formal de una organización, contando con el instrumento escrito de su aprobación. 
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo pla nificado no cuenta 
todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 

Por su ámbito: este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información que representan a la organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de la magnitud y características de la misma.

                             

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Por su contenido: este grupo se divide en tres tipos de organigramas: 

 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Esta es similar a las generales. Ejemplo

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones; es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades de los puestos y la cantidad de plazas existentes o necesarias para cada unidad. Muestran los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Representan las líneas jerárquicas de una organización, de arriba a abajo de forma escalonada.

Horizontales: Estas representan las líneas jerárquicas en forma de columnas de izquierda a derecha

Cursograma Es una representación gráfica de acontecimientos de información importante para una organización, como hechos, situaciones, movimientos, relaciones de todo tipo por medio de símbolos de forma sistemática y secuencialmente. Este mismo indica la secuencia del proceso, aquellas unidades que estén involucradas y los responsables de que estas se realicen, sirve para realizar futuros controles y evaluar procedimientos. 

Esta representación nos permite conocer:

  Las unidades funcionales: todas las unidades tanto de la organización como fuera de esta que forman parte del procedimiento. Las operaciones que se realizan, los controles y las decisiones que se toman.

  Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento. 

 Cantidad de formularios emitidos, su distribución y hacia dónde van. 

 Distintos cursos de acción posibles. 

Como se ordenan los archivos y de qué tipo son. 

 Tipos de cursogramas 

 Verticales: Desde el dibujo, se desarrolla dentro de una única columna, donde las distintas partes que intervienen no están individualizadas. Contiene texto explicativo al costado. 

 Horizontales: Se desarrollan en forma amplia con varias columnas, donde cada una es un sector. No necesita narrativos. 

 Sinóptico: El diagrama sinóptico presenta un cuadro general de cómo se suceden las principales operaciones e inspecciones, en una secuencia cronológica, con el fin de comprobar el resultado de esas operaciones. Utiliza únicamente los símbolos de operación y de inspección. 

Analítico: Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento seleccionando todos los hechos, sujetos o examen mediante el símbolo correspondiente: Los símbolos que utiliza son los siguientes:

En el cursograma analítico se puede basar en tres opciones:

  Cursograma de operario: Se registra todo lo que lleva a cabo el trabajador. 

 Cursograma de material: Se registra todas las acciones que se le hacen al material. 

 Cursograma de equipo: Se registra todo el trabajo que se realiza desde la óptica del equipo 

 Los cursogramas son importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema. Este mismo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. 

Workflow 

Es el flujo de trabajo que se sigue para la consecuencia de una tarea o trabajo predeterminado, es decir, un sistema de secuencia de tareas de un proceso de negocio. Su definición y control puede ser manual, informatizado o mixto. Organiza y controla tareas, recursos y reglas que se necesitan para completar un proceso de negocio. Esta ayuda, a un ahorro de tiempo y mejora de productividad y eficiencia de la empresa, ya que muchos procesos han sido automatizados, un mejor control en los procesos mediante la normalización de los métodos de trabajo, además de una optimización de la circulación de la información interna de clientes y proveedores. Objetivo Su objetivo se basa en reducir el tiempo y acelerar la realización de un trabajo mediante el acercamiento de los procesos, personas y maquinas, dando lugar a trabajar en equipos desde diferentes lugares.

Tipos de workflow 

 Workflow de producción: Automatizan procesos de negocios, suelen ser repetitivos, bien estructurados y con gran manejo de datos; son el segmento más grande del mercado.

 Workflow de colaboración: resuelven procesos de negocios donde participa gente para lograr una meta en común, los documentos son en este proceso son la clave; los cuales son los contenedores de la información. 

Workflow administrativo: es aquel que involucra procesos de administración en una empresa como por ejemplo órdenes de compra, reportes de venta, etc. 

 AD Hoc Workflow: es interpretado como algún usuario que puede definir o tomar decisiones dentro de la aplicación en cualquier momento, el mismo es un complemento que puede integrarse tanto al workflow de producción, colaboración y de administración. Glosario del Trabajo Práctico.  ESTRUCTURA: “Conjunto de relaciones que mantienen entre sí las partes de un todo”. 

 JERARQUÍA: “Organización de personas o cosas en una escala ordenada y subordinante según un criterio de mayor o menor importancia o relevancia dentro de la misma”. 

ADMINISTRATIVO: “De la administración o relacionado con este conjunto de medios y personas que administran una empresa privada u organismo público”. 

 PROCESO: “es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico”. 

ASESOR: “Persona o entidad que asesora o da consejo o información sobre alguna cuestión, en especial cuando se dedica a ello profesionalmente”. 

 FORMAL: “Es documentada de forma escrita”.

  USUARIO: “Que usa habitualmente un servicio”. de información 

 BIFURCACIÓN: “División de una cosa en dos ramales”. 

 CRONOLÓGICO: “De la fecha o del momento en que sucede un hecho”. 

 TRAYECTORIA: “Línea descrita o recorrido que sigue alguien o algo al desplazarse de un punto a otro”. 

CONCÉNTRICO: “Que tiene el mismo centro que otro”. 

 FLUJO: “Circulación de la información, el sentido de esta” 

 NORMALIZACIÓN: “Hacer normal una cosa que no lo era o que había dejado de serlo”.

                    TP06: Evolución historica y estado actual de los sistemas de gestión empresarial (ERP/CRM/SCM)

Desarrollar un trabajo Monográfico sobre la “Evolución histórica y estado actual de los sistemas empresariales: ERP (Entreprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain Management) como herramientas para la gestión del conocimiento” 3. 

Identifiquen y definan brevemente cada uno de los conceptos considerados. 4. Realice un glosario de los temas desarrollados. El informe debe estar armado de tal manera que cualquier persona, sin ser conocedor de los temas, pueda entender sobre qué están hablando

ERP (Entreprise Resource Planning) Sistemas de planeación de los recursos empresariales Son sistemas de información que emplean la ingeniería de negocios y la tecnología de información para diseño e integración de los procesos de negocio de una organización. Estos sistemas se constituyen en un método para planificar y controlar todos los recursos necesarios de todo lo que se refiere a comprar, producir, enviar y contabilizar la cumplimentación de un pedido de un cliente en una fábrica, un centro de distribución o una empresa de servicios. Debe dar cobertura a todas las áreas de negocio internas de una empresa. En general, los principales paquetes de software ERP, presentan utilidades (en mayor o menor medida), para los siguientes bloques: 

 Contabilidad y finanzas 

 Clientes y Proveedores

  Gestión de Almacén

 Gestión de la producción 

 Planificación de la producción

 Gestión de Costes 

 Gestión de proyectos 

 Etc

El ERP, integra todos estos procesos de la empresa, y otros, en un único sistema, mediante lo que se conoce como ―dato único, que es compartido por todos los procesos que requieren de él. La integración de todos estos procesos, proporciona una serie de beneficios para la empresa, que se pueden resumir en los siguientes puntos:

 Dato único. Solo hay que introducir una vez cada dato, y esta información está disponible en ese mismo instante para toda la empresa. 

 Parametrización jerárquica de maestros (tablas estáticas ) 

 Se minimiza la entrada de datos en tablas dinámicas. 

 La información fluye a través de los procesos

  Navegabilidad entre tablas relacionadas 

 Trazabilidad 

 Herramientas de análisis 

Historia Los antecedentes de los ERP datan de la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense empleó programas especializados que se ejecutaban en los enormes y complejos ordenadores recién surgidos en el principio de la década de los años 40 para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas. 

1990: es la década en la que nace el ERP tal y como lo conocemos hoy. Se atribuye a la consultora Gartner haber acuñado el término "ERP" (Sistema de Planificación de Recursos Empresariales, en inglés) para definir los nuevos programas de planificación empresarial que llegaban al mercado y cuyo alcance superaba ampliamente los ámbitos tradicionales de la fabricación y las finanzas, por lo que no tenía sentido seguir llamándolos MRP. Según este enfoque, más que un sistema de planificación, un ERP consistía en un sistema de información con la capacidad de respaldar las decisiones tomadas en cualquier área de la compañía. Por lo tanto, ya no se trataba de software exclusivo para empresas de fabricación, sino que podía ser utilizado por negocios de cualquier tipo. Este cambio de paradigma coincidió con la aparición de nuevas empresas de software que desarrollaban ERP alternativos a los grandes fabricantes, como la española Solmicro (fundada en 1994).

 2000: los ERP se popularizaron y empezaron a integrar funciones que hasta entonces realizaban otras aplicaciones, como la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) o la gestión de la cadena de suministro (SCM). Eso llevó a algunos autores a proponer una nueva categoría denominada "Extended ERP" o ERP extendido, para referirse a los productos lanzados en esa década, que iban mucho más allá de la planificación de la producción y las finanzas. La popularización de estos softwares llevó a Microsoft a entrar en el mercado de los ERP con la compra de Great Plains en 2000 y de Navision en 2002. Ambas compañías fueron el origen de su actual solución ERP Dynamics, que actualmente es el tercer gran actor que compite en el mercado global de las multinacionales de los ERP, junto con las conocidas soluciones de los fabricantes SAP y Oracle. 

Los ERP en la actualidad: En la segunda década del siglo XXI, estamos asistiendo a profundas transformaciones en los ERP con el fin de adaptarlos a las nuevas tendencias tecnológicas como el cloud computing, los dispositivos móviles o el Software como Servicio (SaaS). Los ERP crean soluciones cada vez más verticalizadas 

CRM (Customer Relationship Management) 

CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes. En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes. Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen mucho más.

 El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes:

Funcionalidad de las ventas y su administración

  El tele marketing 

 El manejo del tiempo

  El servicio y soporte al cliente 

 El marketing

  El manejo de la información para ejecutivos 

 La integración del ERP (Enterprise Resource Planning) 

 La excelente sincronización de los datos

  El e-Commerce 

 El servicio en el campo de ventas.

1980 Mercadeo a través de bases de datos

Previo a los sistemas de CRM se almacenaban datos nada más, hacer CRM comenzó a ser posible a través del mercadeo por bases de datos; el uso de las pc se hizo más común en el sector empresarial y a finales de los años 80’ la arquitectura de cliente servidor fue implementada en los lugares de trabajo. Se desarrolla el primer sistema para la administración de contactos, un sistema simple de administración de contactos que permitía almacenar los datos del cliente en un solo lugar y acceder a los mismos con mayor rapidez, pero su funcionalidad era muy básica (su principal funcionabilidad radicaba en registra y consultar datos de contactos. Telemagic y ACT! Eran considerados como las mejores opciones de sistemas de administración de contactos en el mercado. 

1995 Por primera vez se usó la expresión “Administración de la relación con el cliente”. 

La automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) fue desarrollada para optimizar tanto las actividades de preventa como para administrar la información de los prospectos y clientes. Estos sistemas también se implementaban para tareas de tele mercadeo, generación de prospectos y elaboración de cotizaciones, propuestas y pedidos. Al mismo tiempo la funcionalidad para Soporte y Servicio al Cliente (CSS) fue desarrollada para actividades de post venta. Las bases de datos de Soporte y Servicio al cliente optimizaban la gestión de los Contact Centers y mesas de ayuda. Toda la información del cliente era almacenada en las bases de datos de soporte y Servicio al cliente (CSS), y no era posible su integración en otros sistemas de información. Esto se convirtió en un reto para las organizaciones, ya que se requería poder compartir la información del cliente que se almacenaba en diferentes bases de datos como CSS, SFA y otros sistemas de almacenamiento para el uso compartido en diferentes departamentos. A pesas de sus limitaciones, los sistemas de Soporte y Servicio al cliente, se convirtieron en la base para el correcto funcionamiento y automatización de los Call Centers

1996-1998 El impulso de los sistemas ERP

Las compañías desarrolladoras de software ERP incluyeron en sus productos módulos de tareas y actividades para procesos de contacto con el cliente. La meta era incluir diferentes tipos de software dentro de un único paquete de software que pudiera hacer el seguimiento de toda la organización a través de un único sistema. Sin embargo, los sistemas ERP carecían de funcionalidades que permitieran administrar la relación con los clientes de forma efectiva, y se esperaba un software separado de Administración de la Relación con el Cliente si lo pudiera hacer. Esto incluida el apoyo a todas las actividades de contacto directo con el cliente. Se espera que los sistemas CRM manejaran todas las interacciones del cliente con la organización y proveer una división integrada del historial del cliente. Esto incluía los procesos de preventa, venta y post venta, y todos los tipos de comunicación con el cliente, que en ese momento se basaban en el uso del teléfono, internet y correo electrónico. Las empresas empezaron a perder la fe en los sistemas CRM, que claramente no satisfacía sus necesidades. En general existía un malentendido en la industria, al relacionar el término de CRM netamente con tecnología, y se perdía de vista el componente humado el cual exigía un gran esfuerzo para la puesta en operación de una estrategia de CRM. Por esta época se posicionan en el mercado soluciones de CRM corporativas (Siebel, Epiphany), de rango medio (Pivotal, SalesLogix, RigthNow) y de pequeña empresa (ACT!).

Finales de los años 90’ CRM sin estrategia 

Con el rápido creciente de internet vino el desarrollo de sistemas de e-CRM (administración de las Relaciones con el Cliente basadas en el uso de internet). Las organizaciones empezaron a desarrollar sistemas que podían manejas los diferentes canales de interacción con el cliente. El uso de canales de interacción con el cliente basados en internet comienza a ser aplicado de manera intensiva

Según estudios realizados por Gartner, existía un gran número de proyectos de CRM que estaban fracasando. Argumentaban que los usuarios finales del sistema CRM, no entendían el propósito de ingresar los datos del cliente en el sistema, así que la acción por parte del usuario era baja y la calidad de los datos era pobre. Las organizaciones deseaban que los sistemas de CRM hicieran mucho más, esto genero requerimiento de negocio altamente complejos, que requerían de mucho esfuerzo para implementarlos. Los proyectos se hicieron altamente complejos y costosos, los usuarios finales no estaban satisfechos con los logros. Las organizaciones implementaron los sistemas sin poner en marcha una estrategia de relacionamiento con el cliente. Sin un compromiso de la alta dirección hacia una estrategia de la administración de la relación con el cliente, los proyectos fracasaban. Se comienza a entender que CRM no es un software sino una estrategia para optimizar las relaciones con los clientes. Durante la década de los 90’s los proyectos de CRM generalmente eran manejados por un solo departamento, en lugar de afrontarlos través de la integración diferentes departamentos. Por ejemplo un sistema de CRM se desarrollaba entorno al área de ventas, sin considerar las necesidades del área de mercadeo o de servicio al cliente

Inicios del 2000 CRM + estrategia 

Solamente hasta el año 2002 se comenzó a entender que CRM era más una estrategia de negocios que una implementación de Software. Las empresas comenzaron a ver el potencial que podía tener CRM como iniciativa de negocios, no solamente buscando ahorro en costos, sino convirtiendo CRM en una forma de incrementar los ingresos a través de las mejores estrategias de relacionamiento con los clientes. Las implementaciones de software de CRM comenzaron a incluir varias frentes de trabajo. Se desarrolló la visión de contar con sistemas especializados en el contacto con el cliente (conocidos como Front End), funcionalidad específica para las áreas de apoyo a las operaciones de contacto con el cliente (conocida como Back End) y la necesaria integración de otros sistemas de información en los cuales residen datos importantes de los clientes. Todo esto con el objetivo de contar con una visión de 360’ del cliente.

2011-2012 Crecimiento social – Uso del CRM social en ventas de consumo (B2C)

, pero poco uso en ventas empresariales (B2B) El CRM social comenzó a ser integrado dentro de los sistemas de Administración del Cliente. Se estimó que, en el 2012, los sistemas de CRM Social tendrían una participación cercana al 8% en las ventas de sistemas de CRM en el mundo, lo que representa US$1 billón de dólares en ventas, comparado con las ventas totales de software de CRM que estarían alrededor de US$ 12.9 billones. Se encontró que el CRM Social era usado más por las compañías B2C (Ventas de consumo), que las B2B (Ventas empresariales), tan solo un 10% de ellas lo implementaban en sus organizaciones. Se estima que estos sistemas tengan a futuro una mayor adopción por parte de las organizaciones.

 2013 CRM Móvil La firma Gartner predice que las ventas de CRM se incrementaran para el año 2016, pasando de US$ 12.9 billones en el 2012 a US$ 18.4 billones. Otras de la tendencia a futuro incluyen un incremento en el uso de las plataformas de CRM en la nube, lo que reduciría los costos de su implementación. Esto depende mucho del modelo de operación de cada empresa y del nivel de personalización requerido para dar apoyo a los procesos de relacionamiento con el cliente. La meta será reducir los recursos y equipos necesarios dentro de las instalaciones de la empresa y entregar un sistema de CRM al usuario final independientemente de donde se encuentre. A movilidad y la capacidad de acceso a la información serán los direccionadores clave para un proyecto exitoso en CRM.

SCM (Supply Chain Management) 

Es la integración de los procesos de negocios desde un usuario final hasta los suplidores que proveen productos, servicios e información que añaden valor a los clientes en toda la cadena de suministro. 

Principales características del SCM:

Cubre el flujo de bienes desde el proveedor a través del fabricante y el distribuidor, hasta el usuario final.  Abarca todos los enlaces en la cadena desde los proveedores de la materia prima, pasando por varios niveles de fabricación hasta el almacenaje y distribución al consumidor final.

Integra los procesos claves de negocio desde el usuario final, a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicio e información que añade valor para los clientes implicados, lográndose con esto la optimización de procesos. 

                      TP:07 EJERCICIOS PERT-CPM

  

1. Construcción de un Complejo Deportivo : La universidad del Estado está considerando construir un complejo atlético de usos múltiples dentro de su campo. El complejo proveerá un gimnasio para juegos ínter-universidades, espacio de oficinas, salones de clases y todos los servicios necesarios dentro de él. Las actividades que serán emprendidas antes de su construcción se muestran, con la información necesaria, a continuación:

2. Aplicación de un nuevo procedimiento para revisión de equipaje en los aeropuertos

3. Conocimiento previo de la empresa para realizar una auditoría: Cuando una firma de contadores debe realizar una auditoría a una corporación, la primera fase de ella envuelve obtener “conocimiento del negocio”. Esta fase requiere que se ejecuten las actividades siguientes: 

4. (No se describen actividades; representa cualquier proyecto)

*El camino crítico se marcará con línea roja *

                    TP08: Puntos estratégicos de control


La empresa "Lozra Thonez s.a.", es una empresa de pequeño tamaño y de estructura familiar que se dedica a la producción de ropa interior. El dueño de la empresa al ver que sus ventas disminuían sensiblemente contrató, a sugerencia de su esposa, los servicios de una consultora, con la finalidad de determinar la causa del problema, y encarar una solución adecuada.

José García (Dueño de la empresa): ...Y bueno, por ese motivo los he contratado.

Consultora: Muy bien, necesitaríamos conversar con los responsables de cada área, con la finalidad de poder efectuar un primer diagnóstico. ¿Nos podría presentar con el Gerente General?

J.G.: El cargo de Gerente General también lo ocupo yo, desde luego que mi esposa me ayuda mucho en esta empresa. Está a cargo de la Gerencia de Administración, por lo tanto, creo que sería mejor que hablaran con ella

C.: Muchas gracias. Buenos días. 

Consultora: Buenos días Sra. de García, somos de la consultora que contrató su esposo.

Azucena Frías de García: ¡Ay sí!, mucho gusto. Vean, yo lo único que sé es que cada día se vende menos, y realmente no entiendo por qué. Este es un tipo de negocio que no puede dejar de funcionar.

Lo único que sé es que desde que mi marido nombró Gerente Comercial al contador externo que tuvo la empresa desde su inicio, si bien hubo un crecimiento importante en las ventas, luego de dos meses, comenzó a mermar sensiblemente. Esto lo veo yo que tengo todos los papeles en orden y al día ya que cuento con tres excelentes Jefes a cargo de cada uno de ellos del Depto. de Finanzas, Contabilidad y personal respectivamente. Por lo tanto, deberán investigar un poquito qué es lo que hace este señor López. Imagínese que yo ya no sé qué decirle a mi esposo para que lo eche. Cada vez que lo llamé para preguntarle porqué se queja tal o cual cliente me responde con evasivas.

Consultora: Bueno Sra. de García, deje todo en nuestras manos. Buenos Días ( Uffff....!!!)

Sr. López: Pasen, por favor. ¿Quieren un café?

Consultora: Si, gracias

Sr. López: Estoy al tanto de los motivos que los trae por la empresa. Díganme en que puedo ayudarles.

Consultora: Necesitaríamos que nos cuente si existe algún problema, de su conocimiento, que pueda darnos una mejor visión del asunto que nos trae

Sr. López: Muy bien, cuento con dos departamentos, uno de Investigación de Mercado y otro de Ventas y Promoción. El primero, determinó que había un segmento del mercado que se encontraba sin abastecimiento, por lo tanto, se creó una línea nueva de productos y se efectuó la publicidad necesaria. Lo que ocurres es que los pedidos superaron la producción y los clientes, al ver que sus pedidos no eran cumplidos, comenzaron a buscar productos sustitutos. Intento permanentemente comunicarme con el Sr. Frías, hijo de la Sra. Azucena F. de García, quien es el Gerente de Producción, pero nunca lo encuentro. Además estoy en una situación un poco incomoda porque casi no hablo con el Sr. García y la Sra. Azucena, quien está siempre atendiendo sus cosas, dice que no puede ser, que tiene que haber una falla en mi gerencia.

Consultora: Está bien, muchas gracias.

Sr. López: Ah!!! tengan en cuenta que la planta fabril funciona en la localidad de San Martín.

Consultora: Muchas gracias. 

Sr. Frías: Disculpen que los haya hecho esperar, pero justo que Uds. llegaron estaba jugando un picadito con los muchachos de la fábrica. Imagínense que un rato de distensión en medio de la jornada ayuda a cualquiera. 

Consultora: No hay problema. (La espera duró 90 minutos).

Mire, el Sr. García nos contrató para analizar el problema por el que está atravesando la empresa, y estamos entrevistando a los distintos gerentes a fin de efectuar el diagnóstico del caso

Sr. Frías: Bueno, nadie me dijo nada, pero no sé de que problema me hablan. Tengo dos Jefes de Departamento a cargo de Almacenes y de Administración y Fábrica, que yo mismo designó con aprobación de Administración y que merecen mi completa confianza, ya que son amigos míos desde la infancia; asimismo mi padrastro, el Sr. García, también está conforme. Lo que creo ocurre es que hay una terrible falla en el área comercial

Consultora: Bueno, disculpe entonces el tiempo que le hemos hecho perder. Le agradecemos desde ya su colaboración.

Muchas gracias, buenas tardes.

1. Detalle los problemas encontrados desde el punto de vista de la: 

a) Influencia. 

b) Comunicación. 

c) Control. Evalúe en qué medida y cómo se cumplen con las diez exigencias de un sistema de control adecuado. 

2. Diseñe el organigrama que represente la estructura formal de la empresa y realice un diagnóstico de la situación informal. 

3. Identifique los grupos existentes y las características de quienes los lideran, determinando si sus objetivos y actividades condicionan el funcionamiento futuro de la empresa.

1. Problemas Encontrados 

A. Influencia

Este punto es determinante en esta empresa familiar, ya que se designan cargos dentro de la misma a razón de su relación familiar y no por el profesionalismo y capacidad. La relaciones familiares y amistosas en este ámbito son el punto más influyente generando problemas como la demanda de los clientes, disminución de venta en los productos, perdida de profesionalismo empresarial al tener que consultar medidas o decisiones a familiares cercanos. También otro punto de influencia importante a observar es tener en cuenta las opiniones de ciertos empleados y de otros no tanto.


B. Comunicación

Entre todos los sectores, gerenciales, administrativo, de comercio, en el área de producción es posible observar la gran falta de comunicación y relación; este punto determinante llega incluso a generar un efecto “de teléfono descompuesto”, siendo imposible y de gran dificultad comprender y localizar cual es el error en el rendimiento interno de la empresa. Un claro ejemplo de la falta de dialogo se puede observar por ej.: cuando el Sr. López dice “Intento permanentemente comunicarme con el Sr. Frías, hijo de la Sra. Azucena F. de García, quien es el Gerente de Producción, pero nunca lo encuentro.” Y de esta forma muchos más ejemplos que demuestran un grave desentendimiento entre los agentes correspondientes. La falta de comunicación dificulta poder implementar y desarrollar ideas conjuntas para terminar con la crisis que sufre esta empresa.

C. Control

 Los controles tienen que mostrar la naturaleza y las necesidades de la actividad. (No existieron controles de presupuestos, ni costos, etc.)
 Los controles deben enfocarse hacia adelante.; lo cual no se ve reflejado, en ningún momento se hicieron planes del mercado y del crecimiento de la empresa. 

 Indicar de forma rápida las desviaciones: Ante la falta de comunicación, y presencia de una grave comunicación informal, el Gerente General no tenía conocimiento de la situación grave, del exceso de pedidos de la empresa y disminución de ventas en ella.
 Flexibilidad: No pudo lograrse flexibilidad en los controles, no saben en qué puntos estratégicos están los errores o fracasos por tanto no saben que modificar; la gravedad de la situación interna no tendrá fin hasta que suceda lo contrario.
 Los controles deben ser económicos: Un problema financiero hizo que se lleve un mal control económico.




De esta forma se podría concluir que, si tenemos en cuenta las diez exigencias que un sistema de control tiene que tener, entre las más importantes se ven reflejadas que un sistema debe ser demostrar la estructura, el modelo, indicar desvíos rápidamente, etc. pero al enumerar las características es fácil determinar que esta empresa familiar no cuenta ni con el más rudimentario sistema de control. Lo que si se podría señalar es la solicitud de ayuda de una consultora como una acción correctiva, dentro de un sistema de control


2. Organigrama formal y diagnóstico de la situación informal 


 Primeramente, no es correcto o aconsejable contratar a 2 personas para una empresa, por el solo hecho de ser "amigos de la infancia", como pasa con el Sr. Frías. y el encargado del departamento de administración y fábrica, y el de almacenes.


 El gerente de producción y de administración, son Madre e hijo; (Azucena Frías de García y Sr. Frías hijo.)

 La encargada de la Gerencia de Administración es la esposa del gerente general y dueño de la empresa, José García.

 El Sr García contrata al contador externo Sr. López que en un principio trabajo con ellos, como Gerente Comercial.

3. Grupos existentes:

 Gerencia Comercial
 Gerencia de Producción
 Gerencia General
 Gerente Administración

 Gerencia General: Tener al mando este sector (Sr. García) es comprometerse con los objetivos de la empresa y mostrar un interés en esta, en cambio existen situaciones y relaciones familiares que se interponen en sus objetivos personales y sus decisiones cuando hay que liderar pudiendo comprometer a la empresa.

 Gerente de Administración: a cargo de la señora Azucena Frías de García, quien según el diagnóstico sería la única que en su sector tiene al día las ordenes y actividades a realizar, pero de poco sirve ya que ella no está de acuerdo con el contrato del contador externo contratado por su esposo, y por no mantener últimamente dialogo con él.

 Gerencia de Producción: El Sr. Frías, quien se encarga de este sector desconoce totalmente los objetivos de la empresa. El responsable de este grupo tiene cierta desprolijidad cuando realiza su trabajo y lleva a cabo las actividades que le incumben. Se relaciona con la Gerente de Administración quien es su madre.

 Gerencia Comercial: Tanto en lo personal como en lo laboral esta sincronizado con los objetivos de la organización, Es decir no tendrían que existir problemas al momento de realizar sus tareas laborales, se espera un funcionamiento correcto de este sector. Pero esto no sucede, ya que el Sr. López dice no tener dialogo continuo con sus jefes, por gran cantidad de tareas que estos realizan, y ante situaciones de decisiones y solución de problemas en la producción, no puede comunicarse con el Gerente de Producción, quien no estaría recibiendo sus mensajes y llamados.